Marty Cagan 谈产品运营模式和 Scrum 的未来

Marty Cagan 谈产品运营模式和 Scrum 的未来
产品运营模式：Marty Cagan 采访摘要产品运营模式由 Marty Cagan 提出，旨在为传统企业提供向以产品为中心的转型路径。这种模式强调赋权产品团队，将裁决权下放给负责解决关键问题的专家。Cagan 批评传统的 Scrum 设置，倡导透明和持续交付流程，注重创新而非可预测性。产品运营模式强调委托、跨职能团队合作，将工程师、设计师和产品经理的角色联系在一起。这种方法不同于 Scrum 团队，后者通常仅由开发人员组成。
产品运营模式：marty cagan 采访摘要产品运营模式由 marty cagan 提出，旨在为传统企业提供向以产品为中心的转型路径。这种模式强调赋权产品团队，将裁决权下放给负责解决关键问题的专家。cagan 批评传统的 scrum 设置，倡导透明和持续交付流程，注重创新而非可预测性。产品运营模式强调委托、跨职能团队合作，将工程师、设计师和产品经理的角色联系在一起。这种方法不同于 scrum 团队，后者通常仅由开发人员组成。

TL; DR：产品运营模式：Marty Cagan 专访

让我们来探讨 Marty Cagan 对产品管理革命、拥抱授权团队以及通过采用其最新著作《转型》中描述的产品运营模型来促进创新的见解。我们将揭示如何有效地导航到以产品为中心的方法的转型路径，以及 Marty 在这种背景下如何看待 Scrum。

《变身》书籍封面

产品运营模型面试问题集 1：一般模型

马蒂·凯根的“转型”强调了向产品运营模式的关键但可行的转变，强调转型的第一步、信任的关键作用以及对结果的关注。他用行业实例来反驳质疑，并讨论了产品运营模型的适应性和可扩展性。 Marty Cagan 还谈到了产品经理不断变化的角色，平衡速度与质量和持续的客户参与。第一组问题涉及产品运营模型本身：

1. 理解转型

Marty，在《转型》一书中，您认为向产品运营模式转型对于传统公司来说是必要且可能的。请详细说明公司为启动这一转型应采取的首要步骤。

Marty Cagan：我们建议从组织评估开始。我们提供了第 29 章中使用的那个。

2. 成功案例研究

本书对成功转型进行了详细的案例研究。您能否分享一个书中未包含的例子来说明一家公司在转型过程中克服了重大障碍？ 

马蒂·凯根：这就是写这本书的目的。每一个案例都体现了一家公司克服重大障碍的例子。每个案例研究都代表了一项重要的工作。 

3. 赋能产品团队

您强调了授权产品团队的重要性。根据您的经验，组织中最常见的赋权障碍是什么？如何消除这些障碍？ 

马蒂·凯根：最大的障碍是信任。它需要高管和利益相关者真正信任，才能授权其他人承担解决关键问题的责任，这就是为什么转型就是要逐步赢得这种信任。 

4. 领导力在转型中的作用

CEO和高层领导应如何改变思维和运营方式，以促进向产品模式的成功过渡？ 

Marty Cagan：主要是高层领导需要了解产品模型及其含义。然后，他们需要愿意为产品团队提供机会来证明他们值得信任。 

5、转型后的创新

一旦公司成功转型，哪些做法可以确保其持续创新并且不会陷入旧模式？ 

马蒂·凯根：一旦对话真正转向结果，并且一旦团队证明他们知道如何实现结果，那么公司就很难恢复到仅仅输出。因此，关键是要关注一致的结果。

6. 转型成功的衡量标准

您建议公司跟踪哪些指标或指标来衡量其向产品主导型组织转型的有效性？ 

Marty Cagan：虽然有很多进展指标，但由于转型的重点是交付成果，除非产品团队开始交付成果，否则其他指标都只不过是活动衡量标准（又名虚荣指标）。再说一遍，关键是持续交付成果。我们建议从特定的试点团队开始，然后从那里扩展。 

7. 解决怀疑论

您如何解决公司内部的怀疑，特别是那些认为产品运营模式不适用于其特定行业或市场的怀疑？

马蒂·凯根：首先，我们都应该承认怀疑是正常且合理的，尤其是在做出了如此多承诺但未能兑现结果的组织中。其次，这就是为什么书中的例子涵盖了世界上如此多的不同行业和地区，从受监管的金融服务到受监管的医疗保健再到受监管的铁路旅行。但需要指出的是，如果有人想找到一个不尝试转型的理由，那么选择某件事并说“这就是我们不能这样做的原因”并不难。但这本书充满了公司忽视这些人的例子。

8. 产品策略和愿景

您如何建议公司制定与产品运营模式相一致、同时适应市场变化的产品战略和愿景？

Marty Cagan：如果他们读了《EMPOWERED》这本书，他们就会了解如何创建强大的产品愿景和产品战略，他们会看到，虽然产品愿景旨在跨越几年，但产品战略每季度更新一次，以适应市场变化（以及产品团队的持续学习）。

9. 扩展敏捷和产品实践

在大型组织的多个团队和地区扩展敏捷和产品实践时，需要考虑哪些关键因素？

Marty Cagan：该产品模型被世界上一些最大的技术驱动的产品组织所使用，比大多数组织都要大几个因素。因此，模型是否可扩展应该是毫无疑问的。事实上，该模型的核心在于持续的创新和大规模的成果。

10.产品管理的未来

随着技术的快速进步，您如何看待未来十年产品经理的角色演变？

马蒂·凯根：这是一个很大的话题。请参阅“为未来做好准备”。

11. 平衡速度和质量

公司如何平衡产品开发速度与保持高质量标准的需求？

Marty Cagan：关键是要认识到，只要团队使用产品模型的原则，速度和质量并不矛盾，特别是小型、频繁、非耦合的发布，即持续交付。请参阅《加速》一书，了解最佳组织如何更快地行动并保持更高的产品质量的理论基础。

12. 转型中以客户为中心

您能否讨论一下公司在转型期间和转型后如何保持以客户为中心？

Marty Cagan：如果公司遵循产品模型中的原则，这意味着他们将与用户和客户进行紧密且持续的接触。事实上，这也是转型的主要原因之一。客户互动对于创新过程至关重要。

13.从失败中学习

您能否分享一个个人或观察到的转型尝试失败的例子，以及从这次经历中吸取了哪些教训？

马蒂·凯根：参见“转型失败”。

14. 整合新技术

企业应如何将人工智能和机器学习等新技术融入到产品开发流程中，作为转型的一部分？

Marty Cagan：使用产品模型的公司的定义特征之一是工程师的参与程度，特别是作为新的支持技术的来源。今天，你可以看到在应用人工智能和机器学习方面领先的产品模型公司。

15. 在不断变化的市场中保持敏捷性

公司如何确保其新采用的产品模型保持灵活并能够应对不可预见的挑战？

Marty Cagan：这是产品模型是一组原则而不是过程、框架或方法的一个关键原因。

产品运营模型面试问题集 2：模型和 Scrum

第二组问题探讨了产品运营模型和 Scrum 的细微差别。我们深入探讨有关敏捷环境中授权团队、角色动态和扩展的问题。 Marty Cagan 批评了传统的 Scrum 设置，并强调了授权产品团队中角色的区别和深度，挑战了传统的 Scrum 实践，并倡导创新而非可预测性：

16. 授权产品团队与 Scrum 团队

马蒂，在您的框架中，您主张赋予产品团队自主权，以创造性地解决问题。您能否详细说明一下这个概念与 Scrum 框架的自我管理团队理念有何不同或一致？您认为 Scrum 团队的哪些方面在促进授权方面没有得到充分利用？

Marty Cagan：大多数“scrum 团队”只是一组开发人员和一个积压管理员产品负责人，也称为“交付团队”。授权的产品团队是由完全跨职能的专业人员组成——开发人员、设计师和产品经理；请参阅“产品与功能团队”。更一般地说，Scrum 是一个特定的交付过程。产品团队是为发现和交付而设计的，工程师可以使用他们认为最适合手头交付任务的任何交付流程。

17. 角色比较

在产品运营模型中，您如何看待产品经理、产品设计师和 Tech Lead 的角色与产品负责人、Scrum Master 和开发人员等 Scrum 角色的一致或分歧？您认为 Scrum 角色是否充分概括了真正授权的产品团队所需的职责，或者您的模型是否存在差距？

Marty Cagan：产品负责人大约相当于真正的产品经理的 10%。你的“scrum 团队”完全缺少专业的产品设计师。 Scrum Master 通常是由交付经理扮演的角色，但无论如何，在产品模型中，产品领导者——工程师、设计师和产品经理的经理——承担着指导和培养强大的产品经理、强大的产品经理的主要责任。设计师和强大的工程师。技术主管是高级开发人员，在发现和交付方面发挥着核心作用。说实话，与专业的产品团队相比，Scrum 团队还是相当业余的。世界上顶尖的技术驱动的产品公司都是建立在产品团队的基础上的。

18. Scrum 事件和工件

Scrum 规定了特定的事件和工件来指导开发过程。这些实践如何融入产品运营模式？这些事件和工件在产品运营模型中是否有一席之地，或者您是否主张采用不同的方法来符合授权产品团队的原则？

Marty Cagan：如果产品团队的工程师决定使用 Scrum 进行交付工作，他们可以按照自己的意愿正式或非正式地运行冲刺。但事实上，大多数产品团队多年前就超越了 Scrum，转向了与持续部署更自然地结合的东西——通常是看板或简化的衍生产品。

19. 平衡敏捷性与产品策略

对 Scrum 的一个流行批评是，它可能会过度关注短期交付目标，而忽视长期产品策略。您的产品运营模式如何确保团队保持敏捷并响应变化，同时与产品的连贯的战略愿景保持一致？

Marty Cagan：这就是战略背景的全部内容，这涉及产品领导者的关键角色。在产品公司，敏捷/Scrum教练的建议，每个产品团队都有自己的产品愿景和产品策略，这是从未在产品公司工作过的非常明显的迹象。 《EMPOWERED》一书描述了授权产品团队做出正确决策所需的战略背景。

20. 扩展考虑因素

随着组织规模的扩大，他们经常转向 SAFe 或 LeSS 等框架来管理处理同一产品的多个 Scrum 团队。授权产品团队的概念如何在大型组织中扩展？这与 Scrum 的扩展方法相比如何？ Scrum 的扩展框架或您认为需要不同方法的领域是否有宝贵的经验教训？

Marty Cagan：请参阅上面问题 #9 的答案，但更一般地说，像 SAFe 这样的流程都是为了优化可预测性而不是创新，这就是我的理论，解释了为什么我在世界上没有找到一家使用单一产品模型的公司SAFe 或者会使用 SAFe。此外，根据敏捷背后的原则，SAFe 绝不是敏捷。很明显，这是瀑布式的，这对于为可预测性而设计的流程来说当然是有意义的。相比之下，产品模型的首要原则之一是创新高于可预测性，另一个原则是原则高于过程。因此，应该不难理解为什么该产品模型与 SAFe 这样的瀑布交付流程不兼容。也就是说，我完全希望看到“产品模型”这个词出现在 SAFe 的下一次迭代之上，因为这长期以来一直是他们的营销策略，并且他们指望人们不理解或不关心他们在做什么。

结论

在与 Marty Cagan 一起探索产品运营模型的过程中，我们展开了走向以产品为中心的方法的变革之旅，并剖析了授权产品团队和 Scrum 动态之间可能的相互作用。 Cagan 批评了传统的 Scrum 框架，支持强大的产品团队中的微妙角色，并强调了创新驱动、适应性强的产品管理策略的必要性。

您应用什么型号的产品？更有趣的是，Scrum 仍然占有一席之地吗？请通过评论与我们分享您学到的知识。

以上就是Marty Cagan 谈产品运营模式和 Scrum 的未来的详细内容，更多请关注讯客代码网其它相关文章！